[:de]► Interim Manager: Hr. R.J.*
► Industrie: Industrie und Maschinenbau
► Kunde: Stanzbetrieb von Elektroblechen
► Ort : Schweiz
► Zeitraum: 2.7 Jahre
► Position: Turnaround Manager / CEO
► Umsatz: MCHF 90 (2017)
► Mitarbeiter: 280
► Über den Kunden:
Die Kunde ist ein international tätiges Unternehmen, das 2014 mit ca. 330 Mitarbeitern qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen für den Bau von Elektromotoren herstellte. Davon wurden ca. 80 Prozent exportiert.
Aus Elektroband werden Stator- und Rotorbleche gestanzt und über die Verfahren Stanzpaketieren, Schweissen, Backen, Nieten und Klammern zu einbaufertigen Stator- und Rotorpaketen zusammengefügt. In weiteren Schritten werden die Rotoren in Aluminium vergossen und die Rotorwelle eingepresst.
Bis zum Verkauf der Firma war sie seit der Gründung 1961 in Familienbesitz.
► Situation & Herausforderung:
Der Kunde startete einen globalen Reorganisationsprozess mit dem Ziel neue Märkte zu erschließen und zukunftsorientierte Geschäftskonzepte zu erarbeiten.
Der Aufbau und die Einführung einer globalen Matrixorganisation war dabei eines der Hauptziele. Die Strategie war neue Märkte zu entwickeln mit besonderem Focus auf ASEAN.
Der Kunde legte dabei größten Wert auf ein professionelles Team zur Durchführung der Marktanalyse und des Organisationsaufbaus. Wichtig war dabei die multikulturelle soziale Kompetenz des Teams.
Ziel war es den Markt in ASEAN tiefgründig zu analysieren und einen detaillierten Geschäftsplan zu erarbeiten inklusive der Organisationsstrukturen.
Die Erhöhung des Umsatzes um 10% bis 12% pro Jahr und die Gewinnoptimierung spielten dabei eine wichtige Rolle während des Aufbauprozesses.
Besonders wichtig war der Aufbau eines neuen multikulturellen Managementteams und der Aufbau eines technischen Expertenteams in nur einem Jahr nach Vorstellung der Marktanalyse.
► Aufgabenstellung:
Die Firma stand Ende 2014 kurz vor dem Konkurs.
Gründe, die dazu führten waren „hausgemacht“:
–    Verlustbringende Aufträge
–    Zu tiefe Produktivität
–    Zu teure Struktur
–    Keine Kostenkontrolle / fehlendes Controlling
–    Schwaches und überfordertes Management
–    Der 75 jähriger Besitzer war gleichzeitig Vorstandsvorsitzender und CEO und war mit der Situation überfordert
–    Fehlende Kommunikation
In Anbetracht der desolaten Situation in der sich die Firma befand und auf Druck der Banken (Kreditgeber) engagierte mich der Besitzer zunächst als Turnaround Manager und suchte nach einem CEO. Nach einer weniger erfolgreichen Besetzung der CEO Position, übernahm ich auch diese Aufgabe.
Damit hatte ich die Weisungsgewalt um das Turnaround Projekt „Direttissima“ effizient, effektiv und rasch umsetzen zu können.
Das primäre Ziel des Turnaround Projektes war die Beseitigung der oben aufgeführten Gründe, die zum „Beinahe Konkurs“ führten.
Nebst der nachhaltigen Gesundung der Firma musste eine Nachfolgeregelung gefunden werden.
► Gründe die zu Erfolg führten
–    Sense of urgency war vorhanden
–    Committment des Aufsichtsrates, GL und Banken zu den notwendigen Veränderungen
–    Einbezug der Schlüsselleute – Turnaround Projekt „Direttissima“
–    Rigides Projektcontrolling
–    Speed
–    Offene und ehrliche Kommunikation
► Resultat
–    Die Firma schrieb bereits 6 Monate nach Projektstart wieder schwarze Zahlen (EBITDA)
–    Bei Beendigung meines Mandates  (09/2017) lag das finanzielle Ergebnis bei10% EBITDA
–    Preiserhöhungen verlustbringender Aufträge konnten durchgesetzt werden
–    Der Abbau von 50 Angestellten ging ohne negative Schlagzeilen in der Presse über die Bühne
–    Dank einer offenen und ehrlichen Kommunikation gab es keinen Know How Abfluss
–    Die Produktivität konnte von 115 TCHF DB/FTE auf > 160 TCHF DB/FTE gesteigert werden
–    Nachfolgeregelung: Da es innerhalb der Besitzerfamilie keine Lösung gab, wurde zusammen mit einem M&A Spezialisten einen Käufer gesucht. Am 18. November 2016 wurde die Firma verkauft.
Der neue Besitzer glaubt an den Standort Schweiz und will die unter meiner Leitung entwickelten strategischen Neuausrichtung weiterführen. Er plant massiv in die Digitalisierung zu investieren.
Nach einer 10 monatigen Übergangszeit übergab ich die Leitung der Firma Ende September 2017 an meinen Nachfolger.
► Feedback der Kunden (alter und neuer Besitzer)
–    Durch das erfolgreiche Turnaround Projekt „Direttissima“ konnte mein Auftraggeber und ursprüngliche Besitzer der Firma einen sehr guten Verkaufspreis erzielen.
Sein Lebenswerk ist gesichert, da der neue Besitzer die unter meiner Leitung entwickelte strategische Neuausrichtung weiter führen wird.
–    Bei Beendigung meines Mandates war die Firma dreimal soviel Wert wie der neue Besitzer bezahlt hat. Mit dem Kauf ist er somit sehr zufrieden.[:en]

► Interim Manager: Mr RJ
► Industry: Electrical/Electronic Manufacturing
► Customer: Stamping and stacking laminations for electrical motors
► Location: Switzerland
► time frame: 2,7 Years
► Role: Turnaround Manager / CEO
► Turnover: 12,5 million Euro
► No. of employess: MCHF 90

► About the customer
The client is an international company with approx. 330 (2014) employees creating high-quality products and services for the manufacture of electrical motors. Over 80% of its products are exported.
Stator and rotor laminations are stamped from magnetic steel strips and then joined together into ready-to-install stator and rotor stacks via in-die stacking, welding, baking, riveting and clamping processes. In subsequent steps, the rotors are cast in aluminium and the rotor shaft is inserted.
Until the sale, the company was family-owned since its founding in 1961.

► Situation (Challenge)
The company went almost bankrupt by end of 2014.
The reasons were “homemade”:
–    Loss-making contracts
–    Low productivity
–    Heavy structure
–    Missing cost controlling
–    Weak management
–    75 years old owner was president of the board and CEO and was overwhelmed with the difficult situation of the company
–    Weak communication

In view of this desolate situation of the company and the pressure of the banks I was engaged as turnaround manager starting with the turnaround project “Direttissima”.
 A search for a CEO was running when I arrived. As the recruitment failed the owner asked me to take over this open position.
As CEO I had the necessary power the take decisions to accelerate the turnaround project “Direttissima”. The primary target of “Direttissima” was to eliminate the weaknesses mentioned above.
In addition to the recovery of the company the sales process of the company was launched.

► Success factors for the fast recovery
–    Sense of urgency was available
–    Commitment of the board, management team and banks to the necessary changes
–    Involvement of key people – Turnaround project “Direttissima”
–    Rigid project controlling
–    Speed
–    Open and honest communication

► Results
–    Positive EBITDA six months after start of the turnaround project
–    The financial result was about 10% EBITDA by end of my mandate (09/2017)
–    Substantial price increases minimized the number of loss-making contracts
–    Decrease of 50 employees without negative headlines in the news papers and other media

–    No Brain Drain
–    Productivity increase from 115 TCHF Contribution margin/FTE up to > 160 TCHF/FTE
–    With the help of a M&A specialist a buyer was found. The company was sold on November 18, 2016. The plan of the new owner is to continue to operate from Switzerland and to implement the new strategic alignment I developed together with the management team. Massive investments are planned to be ready for the digitalisation. I handed over to my successor by end of September 2017.

► Customer Feedback (former and new owner)
–    As a result of the successful turnaround the former owner sold the company for a reasonable good price. He is very pleased, as the new owner will continue his life’s work.
–    The company value was three times the purchase price by end of my mandate. The new owner is very happy with the development of the financial performance of the company.

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