Turn around des Teile-Distributions-Netzwerkes eines chinesischen Automobilherstellers

Manager: Herr E. B.
► Industrie: Automobil und Fahrzeugbau
► Einsatzort: China
► Zeitraum: 9 Monate
► Rolle: Projekt Manager für den Turn Around
► Turnover: 470 Mio. CNY im Teilegeschäft
► Mitarbeiterzahl: ca. 300 im Teilegeschäft

► Der Kunde
Der chinesische Kunde ist der joint venture Partner eines deutschen Automobilherstellers im Premiumbereich. Dieser deutsche OEM hat ein nachhaltiges Interesse in eine finanziell gesunde und profitable Situation des chinesischen Partners. Das ist auch der Grund dafür, dass der deutsche Autohersteller eine Menge von Ressourcen in verschiedene Verbesserungsprojekte leitet, um den chinesischen Partner in R&D, Produktion, Aftersales und Logistik zu unterstützen.

Der Hauptmarkt des chinesischen Autoherstellers ist China. 90% des Fahrzeugabsatzes verbleiben in China, 10% werden über CKD-Fertigung in eine handvoll ausländischer Werke exportiert.
Die Unternehmensstruktur des Klienten ist ein Konglomerat, das aus zahlreichen Unternehmen besteht, mit verschiedensten Marken und Produkten.

Der Fokus des Teiledistributions-Projektes lag auf dem Automobilsektor mit seinen zwei Marken (Limousinen und Mini-Busse).


► Die Situation (Die Herausforderung)
Die Bedeutung von Aftersales, Teilegeschäft und Logistik in China ist im allgemeinen sehr niedrig. Insbesondere die chinesischen Automobilhersteller unterschätzen die Bedeutung des Aftersales für einen konstanten cash-flow und als cash-cow für ihre Händler, des eigenen Unternehmens, und seiner Lieferanten. Logistik wird als Kostenfaktor betrachtet und nicht als Befähiger für ein wettbewerbsfähiges Teilegeschäft.

Das CDC und RDC Netwerk des chinesischen Kunden in China war schwach und äusserst armselig geführt. Die Teileverfügbarkeit betrug weniger als 60%, Überbestände und Obsolet-Teile in den Lagern und bei den Händlern machen mehr als 50% des Bestandes aus, Service Level und Qualitätsstandards waren ungewöhnlich niedrig. Die Lieferanten bevorzugten den freien Markt zu beliefern, anstatt den OEM zu versorgen.

Materialplanung, SCM, Teilebepreisung, Kunden- und Händlerbetreuung waren ebenfalls unbefriedigend. Die Unterstützung durch Systeme war schwach, die meisten Prozesse waren manuell auszuführen. Dies, unter anderem, war ebenfalls ein Faktor für die geringe Teileverfügbarkeit, unzufriedene Kunden und illoyale Händler.

Darüberhinaus war das Teilegeschäft für die Fahrzeugsparte schon in 2014 rückläufig und das Teilegeschäft für die Mini-Busse begann sich ebenfalls abzuschwächen. Geschuldet der Tatsache von China’s “New Normal”, aber eben noch mehr aufgrund der schwachen Performance des Kunden in seiner Logistik, in den Bereichen des Teilegeschäfts und des Aftersales kam die Projektinitiative gerade zur richtigen Zeit.


► Die Lösung (Die Leistung)
Der erste Schritt war eine gründliche Aufnahme und Analyse der bestehenden Situation. Da es keine Transparenz bei den Zahlen und Fakten gab und die Daten nur manuell gezogen werden konnten lag die größte Herausforderung darin, die Mitarbeiter zu motivieren, sich dem Projekt zu öffnen sowie ihre Bücher offen zu legen.
Schritt 2 war eine Netzwerkanalyse bezüglich einer kosteneffizienten Teile-Distribution. Ergebnis war der Plan, die vier CDC Standorte zu einem Standort nahe des Unternehmenssitzes zusammen zu fassen, wo die meisten der Hausteile produziert werden, wo viele Lieferanten sitzen oder ihre Teile hin liefern. Für die RDC’s wurde ebenfalls eine Konsolidierung (von 7 auf 4) mit neuen Standorten vorgeschlagen.
Im dritten Schritt wurde die Konsolidierung der CDC’s umgesetzt. Ein neuer Standort mit guter Infrastruktur, höheren Standards für Gebäude, Einrichtung, Dienstleister und IT-Voraussetzungen wurde gefunden und die Teile wurden von den bestehenden Standorten zum neuen Standort umgezogen, ohne dass das Teilegeschäft wesentlich unterbrochen wurde.
Der dritte Schritt wurde von einer Initiative begleitet, klare und transparente Bestandsstrukturen in den Lagern zu haben. Obsoletteile und Langsamdreher wurden auf Standorte mit sehr niedrigen Kosten umgezogen. Diese unterstützen das CDC als Nachfüllager zu niedrigen Kosten und sie ertüchtigen die RDC’s als sehr schlanke, hoch drehende hubs mit einem schnellen Durchsatz zu agieren.
Schritt 4 ist gerade in der Implementierungsphase. Er umfasst die Konsolidierung und den Umzug der bestehenden RDC’s zu optimalen neuen Standorten.
Schritt 5 (parallel zu den Schritten 1 bis 4) musste sein, einen Business Plan für den turn around des Teilegeschäfts bis 2020 zu entwerfen. Der erste, wichtigste Schritt war getan, durch die Anhebung der Teiledistribution auf ein neues Niveau. Darüberhinaus wurden nun Aktionen definiert, wie der Geschäftsrückgang, messbar mit klaren KPI’s, innerhalb eines Jahres gedreht und auf den Wachstumspfad zurück geführt werden kann. Die definierten Maßnahmen sind die Stellhebel in Gebieten wie Produkt Management, Teilebepreisung, Profit-Optimierung, Bestands-management, Service Anforderungen, Lager- und Transportkosten, und am wichtigsten, wie sich Kunden- und Haendlerzufriedenheit erhöhen lassen.

Innerhalb eines Jahres wurde bewiesen, wie man die Logistikkosten um 30% durch Einführung neuer CDC und RDC Strukturen reduzieren kann. Gleichzeitig wurde das Service- und Qualitäts- Niveau, die Motivation der eigenen Mitarbeiter und das der Händlerschaft signifikant verbessert. Dieses Zeugnis macht den Kunden sehr zuversichtlich, den Business Plan bis 2020 umzusetzen und dass dadurch eine Verdoppelung des Umsatzes und des Gewinns erreicht werden kann.


► Kunden Feedback
Ch. G., CEO: “Mit einer Haltung des Project Managers wie:
Plane – agiere – liefere, oder: was Du planst, setzt Du um, lieferst Du ab,
war und ist das ganze Unternehmen sehr zuversichtlich, unsere gesteckten Ziele zu erreichen. Innerhalb eines Jahres haben wir unsere Logistikkosten um 30% reduziert, unsere Performance zum Kunden hin verbessert und das ohne größere Geschäftsunterbrechungen. So haben wir den Beweis, dass es funktionieren kann. Und dieser Erfolg hält unsere Mitarbeiter hoch motiviert. Sie glauben in den Plan und in die Zukunft. Und unsere Leute sind entschlossen, es zu schaffen. Sie gehen dafür: Verdopple den Gewinn in den kommenden 5 Jahren.”

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